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3 月末，海底捞发布了 2025 年财报。这份成绩单在延续规模体量的同时，也释放出一系列值得正视的信号：全年总营收 432.25 亿元，同比增长仅 1.1%，创下近三年来最慢增速；核心经营利润 54.03 亿元，同比下降 13.3%；归母净利润 40.5 亿元，同比下滑 13.98%，为近四年来首次出现同比下降；毛利润为 257.0 亿元，同比减少 3.18%。

作为中国火锅行业的头部品牌，海底捞曾凭借极致服务与高度人性化体验持续“出圈”，并逐步从单一火锅品牌向多品牌餐饮综合服务商转型。然而，从 2025 年这份财报来看，这场转型仍处在探索阶段，且面临不小的结构性压力。

先整体梳理核心表现：

第一，营收维持微增，但利润端显著承压，核心经营利润与归母净利润双双出现两位数下滑。
第二，自营门店数量较 2024 年减少 41 家，而加盟门店新增 66 家，扩张方式正在发生结构性变化。
第三，单店模型走弱，翻台率与客流量均出现下滑，经营效率承压明显。
第四，多品牌与外卖被寄予厚望，但目前更像阶段性补充，而非真正驱动估值跃迁的第二增长曲线。

围绕上述变化，我们可以更深入地理解其经营现状与潜在挑战。

01 增长触顶，利润承压，拐点仍未到来

从收入端来看，海底捞正逐步逼近增长天花板。2025 年 1.1% 的营收增速，不仅创近三年新低，也低于行业整体水平。根据国家统计局数据，2023 至 2025 年餐饮行业增速分别为 20.4%、5.3% 与 3.2%，海底捞的表现明显落后于行业均值。

利润端的变化更具警示意义。归母净利润同比下降近 14%，核心经营利润下滑超过 13%，毛利也同步收缩。更关键的是，翻台率、同店销售与客单价三大核心指标同步走弱，反映出主业盈利能力的系统性承压。

相比之下，单纯依靠“营收微增”来维持增长叙事，显然难以掩盖经营质量的下滑趋势。

02 翻台率跌破关键线，单店模型面临挑战

翻台率一直是海底捞的核心竞争力之一。但 2025 年，自营餐厅翻台率降至 3.9 次/天，未达到此前“啄木鸟计划”设定的 4 次/天目标。

与此同时，行业竞争者正在迅速逼近。例如 巴奴毛肚火锅 在 2025 年前三季度实现整体翻台率 3.6 次/天，一线城市甚至达到 4.2 次/天，部分核心区域已反超海底捞。

翻台率下滑直接影响单店经济模型。截至 2025 年末，同店数量降至 1135 家，同店销售额同比下降 6.8%，日均销售额从 8.5 万元下降至 7.95 万元。同时，人均消费从 2022 年的 104.9 元降至 97.7 元，持续下行。

在消费趋于理性、强调“质价比”的背景下，海底捞以高服务支撑高客单价的模式，正在面临适配性挑战。

03 第二增长曲线：增长亮眼，但成本不容忽视

与堂食业务相比，外卖与多品牌业务呈现出较高增长。2025 年外卖业务（含“下饭菜”）收入达到 26.58 亿元，同比增长 111.9%，占总营收 6.1%，成为财报中的一大亮点。

与此同时，“红石榴计划”推动多品牌扩张，截至年末其他餐厅业务收入达 15.21 亿元，也实现显著增长。

但从结构来看，这一“第二曲线”仍处于高投入阶段。2025 年原材料及耗材成本达 175.26 亿元，占收入 40.5%；营销及推广带动“其他开支”同比增长 21.8%。此外，多品牌扩张涉及选址、模型打磨与供应链适配，均需要持续资金投入。

外卖业务还需承担平台抽佣与流量成本，进一步压缩毛利空间。因此，这一板块虽增长迅速，但短期内对利润贡献有限。

04 多品牌战略：更像阶段性选择

从当前表现来看，多品牌战略更接近于周期压力下的应对措施，而非长期价值重塑的核心路径，主要体现在三点：

其一，收入占比仍低。外卖与多品牌业务合计贡献不足 10%，且客单价较低，对利润提升有限。

其二，与人才体系高度相关。海底捞长期维持较高员工薪酬（年均约 11.2 万元），在行业中吸引并沉淀了大量优秀人才。在行业下行周期中，为稳定人才与激发内部创业动力，“红石榴计划”成为一种现实选择，但其可持续性仍需观察。

其三，火锅本身具备高度标准化优势，这也是海底捞能够规模化与资本化的核心基础。如果新品牌仍依赖原有供应链，其竞争力本质仍来自海底捞；若转向非标餐饮，则难以规模复制与估值放大。

在消费降级趋势下，全国餐饮人均消费已降至 32.88 元，消费者更倾向于“高性价比”而非品牌溢价，这进一步削弱了多品牌战略的想象空间。

05 回归本质：比扩张更重要的是重构效率

回到经营本质，海底捞当前的困境，核心在于过去数年的扩张节奏与行业周期出现错配。

2021 年的“啄木鸟计划”曾通过关闭约 300 家门店，实现阶段性修复，并在 2022–2023 年带来盈利回升。但从 2025 年来看，这一调整并未触及单店模型与经营效率的根本问题。

更值得关注的是，2025 年关店力度有所减弱，全年自营门店净减少仅 41 家，显示出扩张与收缩之间仍存在博弈。

因此，下一阶段的关键不在“讲新故事”，而在于两件更为基础却更具决定性的事情：

第一，坚定推进结构优化，持续关闭低效门店，释放利润空间。
第二，重新聚焦产品力，以“质价比”替代单纯依赖服务溢价的逻辑。

过去，海底捞通过“极致服务 → 品牌溢价 → 高客单价”建立竞争优势；而在当前消费环境下，用户更关注的是“这顿饭是否值得”。服务的边际价值正在递减，而产品与价格的匹配度正在成为核心。

海底捞依然拥有坚实的基础：强大的品牌认知、成熟的供应链体系，以及高执行力的团队。但能否重回增长轨道，取决于管理层是否愿意放下宏大叙事，回归最基本的问题——

如何提升翻台效率，如何让每一位顾客感受到清晰而真实的价值。